A tradição do empreendedorismo familiar é um dos pilares mais fortes do desenvolvimento econômico de Blumenau e de todo o Vale do Itajaí. No entanto, garantir que uma organização continue próspera nas mãos das gerações seguintes é uma tarefa complexa que muitas vezes coloca em risco a longevidade dos negócios locais.

Dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) mostram o tamanho desse impacto: cerca de 90% dos negócios no Brasil são familiares, representando mais de 60% do Produto Interno Bruto (PIB). Apesar do peso expressivo na economia, a longevidade ainda é uma exceção marcante. Apenas 30% das empresas familiares conseguem passar do fundador para a segunda geração, e um número ainda mais enxuto — aproximadamente 2% — alcança a terceira.

A fragilidade dessa transição costuma ser cultivada dentro da própria estrutura corporativa. Pesquisas indicam que 54% dessas companhias não possuem um plano estruturado de sucessão. Além disso, cerca de 70% enfrentam rupturas sérias provocadas por conflitos internos ao longo da passagem de bastão. Trata-se de uma pauta diretamente ligada à manutenção de empregos e ao crescimento sustentável da indústria e do comércio da nossa região.

O momento certo para planejar a passagem de bastão

Especialistas no setor destacam que a transição de comando não deve ser tratada com determinismo ou fatalismo. Quando bem gerido, o processo pode ocorrer sem traumas, garantindo que a organização ganhe ainda mais relevância e capacidade de expansão no mercado nacional e internacional.

A grande chave está em entender que a sucessão não se resume à simples mudança no quadro diretivo na emergência. Por envolver uma combinação sensível de relações profissionais, jurídicas e laços afetivos, a preparação precisa começar muito antes de o fundador decidir se afastar. Conduzir a troca de liderança de forma apressada aumenta consideravelmente as chances de falhas e prejuízos operacionais.

Planejar com antecedência envolve alinhar com os controladores os nomes com potencial sucessório, estabelecer etapas claras de capacitação e mapear os desafios operacionais do período de transição, que pode durar de dois a cinco anos.

Filhos na gestão: herança não precisa ser obrigação

Um dos erros mais comuns nas organizações familiares é encarar a sucessão como uma obrigação hereditária engessada. Nem sempre filhos ou netos possuem o perfil desejado ou o interesse pessoal em assumir as rédeas dos negócios fundados pelos pais.

Impor a continuidade familiar pode gerar desmotivação e estagnação do negócio a longo prazo. Entre as alternativas viáveis para proteger o patrimônio e manter o crescimento da marca estão:

• Experiência externa prévia: Incentivar os herdeiros a trabalharem em outras empresas, sob lideranças neutras. Essa vivência fora da "bolha" familiar proporciona bagagem profissional sólida e maturidade sem o rótulo de "filho do dono".

• Profissionalização da gestão: Transferir o comando executivo para gestores e profissionais de mercado capacitados, mantendo a família na governança ou no conselho. Casos no mercado comprovam empresas que multiplicaram seu porte após adotarem a gestão profissional.

• Venda ou fusão estratégica: A transferência do controle acionário para outros grupos quando não há interesse ou preparo dos herdeiros, garantindo a liquidez e a preservação do negócio.

• Definição do papel do fundador: Estabelecer com clareza a atuação do criador da empresa pós-transição, seja assumindo um papel de conselheiro, mentor ou partindo para a aposentadoria definitiva.

Ao tratar o processo sucessório não como um encerramento, mas como a transição estratégica para um novo ciclo de expansão, os empreendedores do Vale do Itajaí fortalecem suas marcas e garantem que a força econômica da região continue crescendo por muitas gerações.